Запрос: Разрешить конфликт нового исполнительного директора и команды
Ниша: Компания аудиторско-бухгалтерского учета
Контекст: Небольшая компания (70 человек) очень успешно росла несколько лет. Собственник решил отходить от операционного управления и передавать дела подчинённой, которую он назначил исполнительным директором.
Женщину, ставшую исполнительным директором все любили, она всем нравилась как старшая коллега. После продвижения она с энтузиазмом запланировала подготовку к еще большему масштабированию – чтобы любой специалист, бухгалтер или аудитор в любой момент мог включиться в ведение любого клиента. В частности, были запланированы:
  • Унификация процессов учета, хранения данных
  • Унификация осуществления учета и ведения клиентов.
Однако после сообщения команде новости об изменениях в повседневных процессах, она натолкнулась на стену сопротивления в их главном региональном подразделении. Всё подразделение встало в штыки и начало саботировать весь этот процесс: и переход на новые способы учета и хранения данных, и остальные предложения.
Поездка в подразделение лично не принесла результатов, и, как часто бывает после большого крушения надежд, исполнительный директор ушла с головой операционку. То есть, из исполнительного директора опустилась в роль рядового бухгалтера-аудитора на 9 месяцев, пока к нам не обратился ген.директор с запросом на решение этой проблемы.
Что мы предложили
Задача, которую перед нами поставили – вернуть исполнительного директора на её роль и разрешить конфликт с подразделением.
Мы провели индивидуальные сессии и три трехчасовые командные сессии с исполнительным директором и с ее непосредственными подчиненными, главными специалистами.

Результат работы
  1. В результате этой работы исполнительный директор и команды приняли факт, что не все поддерживают эти изменения.
Эта идея была достаточно неприятна и болезненна, потому что ей, как любому руководителю, казалось, что двигаться дальше можно только если тебя абсолютно все поддерживают.
Она убедилась в том, что всеобщее одобрение необязательно, и одновременно с этим поняла, что для начала достаточно будет опереться на тех, кто поддерживает.
2. Второй итог, который было важно обсудить и увидеть на уровне всей команды – что у всех есть выбор, оставаться в компании или не оставаться, если им не понравится работать под новыми правилами, политиками, процедурами.
И у исполнительного директора, как руководителя, тоже есть выбор: идти дальше вместе со всеми членами команды или идти не со всеми.

Произошло коллективное расслабление и развенчивание мифа “если двигаться в изменения, то только в идеальной форме”, когда все с одинаковым восторгом бегут в будущее.
Итоги фоллоу-апа
На фоллоу-апе через три месяца мы увидели, что исполнительный директор вернулась в свою роль. Она начала изменения и ангажировала двоих человек из числа поддерживающих дорабатывать и прорабатывать новые процессы.
Они помогли ей начать обсуждать эти процессы с той частью, которая сомневалась, тем самым, расслаблять это сопротивление.
От состояния, когда исполнительный директор девять месяцев была погружена в бухгалтерский учет крупного клиента, она вернулась в роль исполнительного директора и запустила – с более реалистичными ожиданиями и прогнозами по времени – процесс изменений.
Made on
Tilda