Реорганизация стартапа

Запрос: Подготовить внутренние процессы к выходу на рынки Европы и США

Ниша: IT-маркетинг

Контекст: Компания серьёзно выросла, закрепила свои позиции на рынке России и СНГ. В следующем году планировался большой рывок, чтобы подготовиться к выходу на рынки США и Европы.

Перед масштабированием компания столкнулась с проблемами:

Топ-команда (CEO и 9 топ-руководителей) перестали эффективно взаимодействовать друг с другом;
У них возникли сложности в понимании процессов, которые происходят в компании;
Главы отделов маркетинга, продуктов и продаж стали зарываться в операционных задачах. Метрики приходилось считать вручную, чтобы синхронизироваться в своих показателях и понять полную картину происходящего. Это отвлекало от важных стратегических задач. Компания выросла из маленького стартапа, где все рабочие процессы были гибкими, оперативными и слаженными, и не была готова к таким объёмам.

Задача, которая перед нами стояла – улучшить климат в компании, улучшить коммуникацию, посредством этого сделать работу в команде более эффективной. Выбранный формат – двухдневное выездное офлайн-мероприятие.

Мы разделили задачу на два этапа:

Интервью-диагностика с каждым членом команды, чтобы синхронизировать наше понимание проблемы с тем, как проблему видит команда;
Составление программы двухдневного ретрита, в который также входила диагностическая часть, на которой разбирались проблемы и запросы всех членов команды.

Как решали задачу:

На ретрите мы запустили в команде процесс “передоговаривания”, где руководители обсудили свои роли в команде и роли коллег, смогли вербализовать свои ожидания друг от друга и определить – в чём они сходятся, а в чём расходятся.

К чему мы пришли?

Такой интерактивный процесс помог выявить, что с ростом компании в команде стали избегать задач и дискуссий, связанных с структурированием и формализацией внутренних процессов. Это било по:

Аккаунтингу

Управленческому учету

Эти задачи избегали потому, что боялись потерять свою культуру “стартаповости”.

После осознания проблемы, команда смогла принять то, что настало время адаптировать процессы под текущие масштабы и ритмы, так как компания выросла и насчитывает более 120 человек.

По итогу мероприятия определили три зоны, которые проседали в совместных обсуждениях больше всего, а за этими зонами закрепили ответственных, обсудили в каком формате и составе эти задачи будут выполняться.

Через два месяца, с фоллоу-ап сессии мы вышли с приятными итогами: у компании получилось придерживаться намеченного плана и продвинуться в своём понимании того, что происходит в компании и куда её вести. Им удалось синхронизироваться, а главное – они почувствовали большую готовность приступить к выходу на международный рынок.